Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo (página 2)

9. LA LEY DE LA
CONFIABILIDAD

Cuando de contar se trata, los
compañeros de equipo deben poder contar con los
demás

Si hay una falla en el proceso se pierde la
confiabilidad, el cliente se va insatisfecho, y el trabajo va a
parar a manos de otro candidato. (pág. 122)

Stanley C. Gault afirmó: "No trabajamos unos
para otros; lo hacemos unos con otros". Esa es la esencia de
la confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros
de equipo trabajen juntos hacia metas comunes. (pág.
123)

Los miembros de equipos que sólo dependen entre
sí en los momentos fáciles no desarrollan la
confianza de contar con los demás. (pág.
123)

La fórmula de la confiabilidad: (pág.
123)

Carácter + Capacidad + Compromiso
+ Constancia + Cohesión= Confiabilidad

1. Carácter

"El carácter hace que sea posible confiar. La
confianza hace posible el liderazgo. Esa es la ley del terreno
sólido" (pág. 124)

Si usted no puede confiar en una persona, no
contará con ella. Robert A. Cook: "No hay sustituto para
el carácter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede
comprar carácter". (pág. 124)

Siempre que quiera levantar un equipo usted
tendrá que empezar por forjar carácter en los
individuos que lo conforman. (pág. 124)

UCS, Doce Compromisos
(págs. 124-125)

1. Lograremos juntos lo que hacemos. Compartimos
nuestros triunfos y no permitiremos que uno solo de nosotros
falle.

2. Todos somos adultos totalmente maduros. Actuaremos en
concordancia, y esperamos lo mismo de quienes nos
rodean.

3. No nos tendremos secretos. Todos compartiremos la
información que nos afecta a todos; rápida y
francamente trabajaremos para separar lo real de lo
imaginario.

4. No nos mentiremos a nosotros mismos ni unos a otros.
Ninguno de nosotros tolerará que alguno de nosotros lo
haga. Dependeremos unos de otros en confianza.

5. Seremos hombres de palabra. Diremos lo que queremos
decir y haremos lo que decimos. Confiamos también en la
palabra de los demás.

6. Mantendremos la calma. No nos dejaremos llevar del
pánico al enfrentar tiempos difíciles. Siempre
preferiremos enrollar nuestras mangas en vez de retorcernos las
manos.

7. Desarrollaremos nuestras habilidades y las tomaremos
en serio. Haremos que nuestras normas sean más elevadas
que los de nuestros oponentes más aguerridos, y
agradaremos a nuestros seguidores agradándonos
personalmente.

8. Trataremos a nuestros vestidores como nuestro hogar y
a nuestros compañeros como amigos. Pasamos demasiado
tiempo juntos como para dejar que estas cosas vayan
mal.

9. Seremos desinteresados y esperamos que todos los
demás muestren esa misma cualidad. Cuidaremos unos de
otros sin expectativas.

10. Estaremos atentos unos de otros. Realmente creemos
que somos guardas de nuestros hermanos.

11. Somos estudiantes en UCS, y como tales
lucharemos para graduarnos.

Tomaremos en serio nuestro promedio de
calificaciones de grado y esperamos que nuestros
compañeros hagan lo mismo.

12. No podemos perder ni lo toleraremos en ninguna cosa
que hagamos. Para nosotros perder es vergonzoso, embarazoso y
humillante. No existe excusa alguna por perder un partido de
fútbol en UCS.

2. Capacidad

El carácter es lo más
importante, pero no es lo único. El individuo ha de estar
en su mismo equipo, usted querría tanto capacidad como
carácter. (pág. 126)

3. Compromiso

Cuando los momentos son difíciles
usted quiere saber que puede contar con sus compañeros.
(pág. 127)

Los equipos triunfan o fracasan basados en
el compromiso que sus miembros tienen unos con otros y con el
equipo. (pág. 128)

No es suficiente ser el primer hombre en la cumbre
del monte; todo el equipo debe lograrlo. (pág.
128)

Esa es la clase de compromiso que en realidad necesita
el equipo. Cuando los compañeros no pueden lograrlo, usted
los carga el resto del camino por el bien del equipo.
(pág. 128)

4. Constancia

5. Cohesión

Esa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de
cuán difíciles puedan ser las circunstancias.
(pág. 129)

O nos esforzamos juntos o nos destruimos. Sin
cohesión, las personas no forman realmente un equipo,
porque no están esforzándose juntos. Son
simplemente un grupo de individuos trabajando para la misma
organización. (pág. 130)

Usted no puede hacer nada que cuente a menos que sea
confiable. (pág. 130)

El halago más grandioso que usted pueda recibir
es que se pueda contar con usted. (pág. 132)

10. LA LEY DEL
PRECIO

El equipo no logra alcanzar su
potencial cuando falla en pagar el precio

Todos deben pagar el precio

Si el precio por pagar no lo pagan todos, entonces todos
tendrán que pagar el precio por perder. (pág.
140)

El precio se debe pagar todo el
tiempo

Algunos creen equivocadamente que si logran una meta
particular ya no tienen que crecer. (pág. 140)

Ray Kroc: "Usted está creciendo mientras
esté verde. Tan pronto se madure comienza a podrirse"
(pág. 140)

"No hay victorias a precio de ganga". Si usted quiere
alcanzar su potencial, no debe aflojar el ritmo. (pág.
140)

El precio aumenta si el equipo quiere mejorar,
cambiar o mantenerse victorioso

Convertirse en campeón tiene un gran costo. Pero
mantenerse en la cumbre cuesta aún más. Y mejorar
hasta lo máximo es aún más costoso. Mientras
más alto esté usted, más tiene que pagar
para hacer mejoras por pequeñas que sean. (pág.
141)

Para mejorar, cambiar o mantenerse ganando como grupo,
el equipo debe pagar un precio, y por lo tanto también los
individuos que lo componen. (pág. 141)

El precio nunca decrece

La mayoría de las personas que renuncian no lo
hacen en la base de la montaña; se detienen a mitad de la
cuesta. Nadie planta con el propósito de perder. Con
frecuencia el problema es una creencia errónea de que
llegará el momento en que se conseguirá triunfar de
modo más barato. Pero la vida casi nunca funciona de esa
manera. (pág. 141)

Nadie puede obligar a un miembro de un equipo a
tener deseos de triunfar. (pág.
142)

Para llegar a ser jugadores del equipo, a usted y a sus
compañeros se les exigirá al menos: (pág.
143)

Sacrificio

No puede haber éxito sin sacrificio. James Allen
observó: "Quien sacrifica poco, logrará poco;
quien sacrifica mucho logrará mucho". El equipo solo
llega a la cima por medio de sudor, sangre y sacrificio de sus
miembros. (pág. 143)

Tiempo de compromiso

El equipo de trabajo no llega sin esfuerzo. (pág.
143)

Desarrollo personal

El único modo en que su equipo alcanza su
potencial es si usted alcanza el suyo propio. Eso significa que
la capacidad de hoy día no es suficiente. Max DePree,
dijo: "No podemos convertirnos en lo que debemos ser si
permanecemos como estamos". (pág. 143)

John Wooden dijo: "Lo que cuenta es lo que usted aprende
después de saberlo todo". (pág. 144)

Desinterés

H. Jackson Brown: "Cuando usted da lo mejor al mundo, el
mundo devuelve el favor". Y si usted le da lo mejor al equipo,
este le devolverá más de lo que usted le da;
además, juntos logrará más de lo que usted
puede lograr por su cuenta. (pág.
144)

Rara vez usted obtiene más de lo que ha pagado.
(pág. 147)

Lo único a que usted no tiene derecho es a
esperar que el equipo sacrifique sus metas colectivas por las
suyas. (pág. 148)

11. LA LEY DEL
MARCADOR

El equipo puede hacer ajustes cuando
sabe dónde está parado

Si un equipo ha de lograr sus metas, debe
saber dónde está parado. (pág. 155)
Ningún equipo puede ganar si pasa por alto la realidad de
su situación. (pág. 156)

1. El marcador es esencial para
comprender

El marcador da una visión
instantánea del juego en todo momento. (pág.
156)

2. El marcador es esencial para
evaluar

El crecimiento personal es una de las claves del
éxito. (pág. 157)

CRECIMIENTO = CAMBIO

Lou Holtz: "No estamos donde queremos estar; tampoco
estamos donde debemos estar; pero gracias a Dios que no estamos
donde solíamos estar" (pág. 157)

Si usted quiere ser mejor tendrá que cambiar en
la dirección adecuada. La única manera de hacerlo
es evaluándose a sí mismo y evaluando a sus
compañeros de equipo. Usted quizás trabaje
arduamente, pero en realidad no sabe cómo le está
yendo. (pág. 157)

3. El marcador es esencial para tomar
decisiones

Una vez que usted ha evaluado su situación,
está listo pra tomar decisiones. (pág.
157)

4. El marcador es esencial para hacer
ajustes

Mientras más elevado sea el nivel en que usted y
su equipo están compitiendo, menores serán los
ajustes indispensables para lograr los mejores resultados. No
obstante, el secreto de ganar está en hacer ajustes
claves, y el marcador le ayudará a ver dónde se
deben hacer. (pág. 158)

5. El marcador es esencial para
ganar

A fin de cuentas, nadie puede ganar sin un marcador.
¿Cómo podría usted saber cuándo se
está acabando el tiempo si no mira el marcador?
¿Cómo saber si debe ganar tiempo o perderlo sin un
marcador como instrumento de medición? Si su deseo es
manejar sin ninguna prisa, acompañado de algunos amigos,
entonces no se debe preocupar por nada. Pero si su
intención es ganar las quinientas millas de
Indianápolis, ¡entonces usted y su equipo
deberán saber cómo les está yendo!
(pág. 159)

Cuando usted sabe qué hacer, puede hacer entonces
lo que sabe. (pág. 162)

Si usted dirige el equipo tiene la responsabilidad
primordial de revisar el marcador y de comunicar la
situación del equipo a sus miembros. Esto no
necesariamente significa que usted lo obtenga todo por sí
mismo, sino que deberá asegurarse de que los miembros del
equipo continuamente evalúen, hagan ajustes y tomen
decisiones tan rápido como sea posible. Esa es la clave
para vencer. (pág. 163)

12. LA LEY DEL
BANCO

Los grandes equipos tienen mucha fuerza
colectiva

Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tanto
buenos sustitutos como buenos iniciadores. Eso es cierto en
cualquier campo, no solo en deportes. Quizás usted pueda
hacer algunas cosas maravillosas con solo un puñado de
personas sobresalientes, pero si quiere que su equipo triunfe en
un largo trayecto, debe formar su banco. Un gran equipo sin banco
finalmente fracasa. (pág. 167)

Cómo definir el banco

Iniciadores son los individuos de primera
línea que directamente añaden valor a la
organización o que influyen en su curso de forma directa.
(pág. 167)

El banco está constituido por las
personas que indirectamente añaden valor a la
organización o que apoyan a los iniciadores con lo que
hacen.

EL BANCO ES INDISPENSABLE

Todo ser humano tiene valor, y todo jugador añade
valor al equipo en alguna manera. Esas solas verdades
deberían ser suficientes para hacer que los miembros del
equipo cuiden a los jugadores del banco. Sin embargo,
también existen razones más específicas para
honrar y desarrollar a los jugadores que tal vez no sean
considerados "iniciadores". He aquí algunas: (pág.
169)

1. Los jugadores que hoy están
en el banco podrían ser las estrellas del
futuro

Raras son las personas que comienzan sus carreras como
estrellas; y quienes lo hacen a veces descubren que su
éxito es como el de algunos niños artistas:
Después de un breve resplandor en el escenario no son
capaces de volver a capturar la atención que una vez
tuvieron. (pág. 169)

Las personas con mayor éxito pasan por un
aprendizaje o período de maduración. Los buenos
líderes siempre deberían mantener los ojos abiertos
en busca de talentos emergentes. (pág. 169)

2. El éxito de un jugador de apoyo puede
multiplicar el de un iniciador

Cuando cada miembro del equipo cumple el papel que mejor
les corresponde con sus dones, talentos y experiencia, y se
destaca en ese papel, entonces el equipo realmente va viento en
popa. Es el logro de todo el equipo lo que hace florecer a los
iniciadores, y es el logro de los iniciadores lo que hace
florecer al equipo. En realidad el equipo como un todo es mayor
que la suma de sus partes. O podemos decirlo en el
modo que lo expresó John Wooden: "El ingrediente principal
del estrellato es el resto del equipo" (pág.
170)

Todo el equipo gana cuando a cada individuo se le
permite trabajar en un área de su fortaleza. (pág.
171)

3. Hay más jugadores de banco que
iniciadores

Si usted observa la lista de nombres en cualquier equipo
triunfador verá que a los iniciadores siempre los superan
los demás jugadores en el equipo. (pág.
171)

Nadie puede descartar a la mayoría del equipo y
esperar tener éxito. (pág. 171)

4. Un jugador de banco colocado
correctamente en su lugar será en ocasiones más
valioso que un iniciador

5. Un banco firme da al líder más
opciones

Cuando un equipo tiene un banco débil, entonces
el líder tiene muy pocas opciones, y con frecuencia no son
muy buenas. Pero cuando un equipo tiene un gran banco, las
opciones son casi ilimitadas. (pág. 172)

6. Generalmente se apela al banco en momento
críticos para el equipo

¿Qué se debe hacer cuando un
ejército está en problemas? Llamar a los
reservistas. Así ocurre en todo aspecto de la vida. Usted
no necesita el banco cuando las cosas están saliendo bien,
sino cuando salen mal. Si el iniciador se lesiona y el partido
está en peligro, interviene un sustituto. La eficacia de
esa persona determina a menudo el éxito del equipo.
(pág. 173)

Si su equipo está pasando un período
difícil, entonces usted sabe la importancia de tener un
buen banco. Pero si está experiementando un tiempo sin
obstáculos, entonces es el momento de desarrollar sus
jugadores de reserva. Forme hoy el banco para la crisis que
enfrentará mañana. (pág. 173)

LAS ACCIONES DE HOY EDIFICAN EL EQUIPO DE
MAÑANA

Mientras usted piensa en los iniciadores y jugadores del
banco en su equipo, reconozca que el futuro de su equipo se puede
predecir por tres situaciones: (pág.
173)

1. Reclutamiento: ¿Quién se
está uniendo al equipo?

Adlai E. Stevenson dijo: "Solo existen tres reglas para
una sólida administración: seleccionar hombres
buenos, decirles que no descuiden los detalles, y apoyarlos al
máximo; y seleccionar hombres buenos es la más
importante". Usted no puede formar un equipo ganador sin buenos
jugadores. (pág. 173)

2. Capacitación: ¿Está usted
desarrollando el equipo?

Usted no puede resolver los problemas de
mañana con soluciones de hoy. Si quiere que el equipo
triunfe cuando enfrente nuevos retos, debe prepararlo.
Asegurarse que todos en el equipo estén creciendo y
mejorando. (pág. 174)

3. Perdedores: ¿Quién está
dejando el equipo?

El único lugar que no pierde personal es el
cementerio. Es inevitable perder miembros del equipo. Pero la
buena noticia es que usted puede escoger a quén perder. Si
conserva personas no productivas, las productivas se frustran y
se van. Si usted saca los individuos que no añaden valor,
entonces todo el equipo mejora. Es como podar árboles: si
no corta las ramas secas, finalmente se seca todo el
árbol. Pero si quita las ramas secas, el árbol se
vuelve más saludable, las ramas sanas producen más,
y nacen en él nuevas ramas productivas. (pág.
174)

Algunos miembros del equipo se van cuando se les pide
comprometerse. Pero eso es bueno. El compromiso obliga a salir a
los no comprometidos, mientras hace aún más firmes
a los que ya se han comprometido. (pág. 175)

La clave para aprovechar al máximo la ley del
banco es mejorar contínuamente al equipo. Cuando
desarrolle mejores jugadores, hágalo primero con sus
iniciadores. Luego organice el banco. Haga eso por bastante
tiempo y forjará un gran equipo, porque los grandes
equipos tienen mucha fuerza colectiva. Esa es la ley del banco.
(pág. 177)

Desarrollar un equipo no es un proceso fácil. Se
necesita mucho trabajo. Además, mientras más grande
sea la organización, más difícil se vuelve
la tarea. (pág. 177)

Los mejores jugadores lo hacen a usted un mejor jugador.
(pág. 179)

Si usted dirige su equipo, es responsable de asegurarse
que la puerta giratoria se mueva de tal manera que al equipo se
estén uniendo mejores jugadores que los que están
saliendo. Una de las maneras en que puede facilitar eso es
poniendo altos valores en las personas buenas que usted ya tiene
en el equipo. (pág. 180)

13. LA LEY DE LA
IDENTIDAD

Los valores compartidos definen al
equipo

Los valores organizacionales influyen y guían el
comportamiento del equipo del mismo modo en que los valores
personales influyen y guían el comportamiento de un
individuo. (pág. 182)

Los valores compartidos pueden ser como: (pág.
183)

Un pegamento

Cuando llegan tiempos difíciles (lo que ocurre en
todos los equipos) los valores son los que mantienen unidas a las
personas. (pág. 183)

Lo mismo se aplica a cualquier otra clase de equipo.
Si los jugadores no saben cuáles son sus valores, y no
los viven, son muy pocas sus posibilidades de trabajar como una
unidad y de alcanzar su potencial. (pág.
183)

Un fundamento

Todo equipo necesita estabilidad para actuar bien y para
crecer. (pág. 183)

Una regla

Los valores también ayudan a establecer la norma
para el desempeño de un equipo. Esos valores se expresan a
menudo en el mundo corporativo como una declaración de
misión. (pág. 184)

Ken Blanchard dice: "Muchas empresas afirman tener un
grupo de valores centrales, pero lo que tienen es una lista de
creencias comerciales genéricas con las que todo el mundo
podría concordar, tales como tener integridad, lograr
beneficios y corresponder a los clientes. Talves valores
significan algo solamente cuando se definen posteriormente en
términos de cómo se comportan en realidad las
personas y cuando se clasifican para revelar prioridades"
(pág. 184)

Una brújula

"Una vez que usted renuncia a su moral, el resto es pan
comido". Para una persona sin valores todo es válido.
(pág. 184)

Cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen
una brújula moral que les ayuda a tomar decisiones.
(pág. 184)

Cuando el equipo identifica y adopta una serie de
valores, entonces en un mes, un año, o una década,
no importa cuánto cambien las circunstancias o qué
clases de desafíos enfrenten, las personas que lo integran
sabrán aún que están yendo en la
dirección correcta y tomando decisiones acertadas.
(pág. 185)

Un imán

Los valores de un equipo atraen a él personas con
iguales valores. La ley del magnetismo afirma: "Usted es
según a quién atrae". (pág. 185)

Una identidad

Los valores definen al equipo y le dan una identidad
única; tanto para sus miembros, sus socios potenciales,
sus clientes, como para el público. Sus creencias
identifican quién es usted. (pág. 185)

Un equipo no puede compartir valores si dichos
valores no se han compartido con el equipo. (pág.
186)

VALORES CENTRALES DEL GRUPO INJOY

1. El crecimiento personal de cada miembro del
equipo

La manera de que crezca cualquier
organización es que crezcan las personas que la integran.
(pág. 186)

Usted no puede impedir el crecimiento de
sus empleados y esperar que así crezca su
organización. (pág. 187)

2. La prioridad de agregar valor a otros

3. El poder de la asociación

La Madre Teresa observó: "Puedes hacer lo que no
puedo. Puedo hacer lo que no puedes. Juntos podemos hacer grandes
cosas" Esa es una gran manera de describir la asociación.
(pág. 187)

4. La práctica de levantar y desarrollar
líderes

5. La administración adecuada de la
organización

Cualquier organización que desee
continuar cumpliendo su misión debe aprender a administrar
sus recursos. (pág. 189)

6. El propósito de glorificar a Dios

Sus valores deben ser el reflejo de las personas del
equipo y su líder. Lo importante es que usted pase a
través del proceso de descubrir y adoptar los valores del
equipo. Una vez hecho eso, comprenderá mejor a su equipo,
su misión y su potencial. No olvide que los valores
compartidos definen al equipo. Esa es la ley de la
identidad. (pág. 189)

LOS VALORES AÑADEN VALOR A SU EQUIPO

· Exprese los valores

· Compare valores con
prácticas. Los valores que identifica corresponden a
los que se están viviendo. El equipo sufrirá si los
valores no están alineados.

· Enseñe los valores.
Hágalo de manera clara, creativa y
contínua.

· Practique los valores.
Los valores no tienen valor alguno si no se ponen en
práctica.

· Institucionalice los
valores.

· Alabe públicamente los valores.
Se hace lo que produce recompensa.

Si sus valores son iguales a los del
equipo, usted se vuelve más valioso para el equipo.
(pág. 194)

14. LA LEY DE LA
COMUNICACIÓN

La interacción aviva la
acción

La política de comunicación de Bethune es:
"Lo diremos, a menos que decirlo sea peligroso o ilegal"
(pág. 200)

Se necesita comunicación para crear cambios
positivos en una organización. La interacción
aviva la acción: Ese es el poder de la ley de la
comunicación. (pág. 201)

Los equipos eficaces tienen compañeros que
están constantemente hablando unos con otros. La
comunicación incrementa el compromiso y la
conexión, lo que a su vez genera acción. De modo
irónico, si usted quiere que su equipo se
desempeñe en el nivel más alto, las personas
que lo integran deben saber hablar y escuchar mutuamente.
(pág. 201)

Si alguna vez usted ha estado en un equipo donde sus
compañeros no permiten a los demás saber lo que
está pasando, entonces sabe cuán frustrante puede
ser la mala comunicación. El equipo se estanca porque
nadie sabe cuál es el programa verdadero. Tareas
importantes quedan inconclusas porque cada uno de dos miembros
del equipo cree que el otro es el encargado de hacerlas, o porque
las personas duplican el trabajo de los
demás. Departamentos dentro de la organización
pelean porque cada uno cree que el otro lo está
saboteando. (pág. 203)

El éxito de su equipo y la capacidad de sus
miembros de trabajar juntos depende en gran manera de una buena
comunicación. Todo equipo debe aprender a desarrollar
buena comunicación en cuatro áreas:

1. Desde el líder hacia los compañeros del
equipo

John W. Gardner observó: "Si he de nombrar un
solo instrumento multiuso de liderazgo, ese es la
comunicación". (pág. 205)

Si usted no puede comunicarse, no dirigirá con
eficacia a otros. Si usted dirige su equipo,
obséquiese tres normas para vivirlas mientras se comunica
con su gente. (pág. 205)

· Sea coherente. Nada
frustra más a los miembros del equipo que los
líderes no logren organizar sus mentes.

· Sea claro. No intente
deslumbrar a nadie con su inteligencia; impresiónelos con
su simple franqueza.

· Sean cortés. Todos
merecen que se les muestre respeto. Usted establece un tono para
toda la organización si es amable con su
personal.

Los equipos siempre reflejan a sus líderes.
Los buenos líderes escuchan, invitan y luego animan a
participar. (pág. 206)

2. Desde los compañeros de equipo hacia el
líder

Los buenos líderes de equipo no quieren hombres o
mujeres que digan sí a todo.

Lo único que no quiero escuchar de un
compañero de trabajo es: "Te pude haber dicho que eso no
resultaría". Si usted lo sabe de antemano, es el momento
de manifestarlo. (pág. 207)

3. Entre compañeros de equipo

Charlie Brower comentó: "Pocos individuos
triunfan a menos que muchos otros quieran que triunfen". Para que
un equipo experiemente el éxito, todos sus miembros deben
comunicarse por el bien común. (pág.
207)

· Apoyar: "No preguntes qué pueden
hacer tus compañeros de equipo por ti.

Pregunta qué puedes hacer por
ellos"

· Ser actuales: Los compañeros de
equipo que repiten antiguos problemas y continuamente abren
viejas heridas, no trabajan unidos. (pág. 207)

· Ser vulnerables: "Si hemos de utilizar
significativamente la palabra comunidad, debemos restringirla a
un grupo de individuos que han aprendido a comunicarse
sinceramente unos con otros, y cuyas relaciones se profundizan
más que sus máscaras de compostura".

Martin Luther King, hijo: "Debemos aprender
a vivir juntos como hermanos o pereceremos juntos como
necios"

4. Entre el equipo y el público

Cuando a los miembros del equipo los abordan personas de
fuera del grupo, deben recordar tres "erres": Ser receptivos,
responsables y realistas. La cualidad más improtante que
un equipo puede mostrar cuando se trata de comunicarse con
personas que no pertenecen a él es la unidad. (pág.
208)

Trabajar unidos significa ganar unidos. (pág.
209)

La comunicación incrementa la
conexión. (pág. 212) Cuando los líderes no
escuchan:

· Dejan de obtener sabiduría

· Dejan de "oír" lo que no se les
dice

· Los miembros del equipo dejan de
comunicarse

· Su indiferencia se empieza a extender a otras
áreas.

15. LA LEY DE LA
VENTAJA

La diferencia entre dos equipos
igualmente talentosos es el liderazgo

Todo el mundo anda en busca de la
fórmula mágica que lo llevará al
éxito. Mientras más competitivo es el mercado,
más implacable es la búsqueda. (pág.
215)

Todo surge y todo cae en el liderazgo. Si
un equipo tiene un gran liderazgo, entonces puede obtener todo lo
que necesita para subir al más alto nivel.
(pág. 216)

Observe cualquier equipo que haya tenido
gran éxito, y descubrirá que tiene un liderazgo
firme. (pág. 216)

Todo mejora con un buen liderazgo. Los líderes
son impulsadores. Llevan el pensamiento de sus compañeros
de equipo más allá de las antiguas fronteras de la
creatividad. Elevan el rendimiento de otros, haciéndolos
mejores de lo que eran ante. Mejoran la confianza en ellos mismos
y entre ellos. Y levantan las expectativas de todos en el equipo.
Mientras los administradores pueden a menudo mantener un equipo
en su nivel corriente, los líderes pueden impulsarlo a un
nivel más alto del que nunca ha alcanzado. La clave para
eso es trabajar con las personas y hacer surgir lo mejor de
ellas. (pág. 218)

· Los líderes cambian
posesión por trabajo a aquellos que lo realizan. Los
buenos líderes no restringen a sus equipos; los
liberan.

· Los líderes crean un ambiente donde
cada miembro quiere ser responsable.

Personas diferentes requieren distintas clases de
motivación para dar lo mejor de sí. Una necesita
ánimo. A otra se le debe empujar. También recuerdan
que son responsables de su gente, pero no toman el lugar de
ellos.

· Los líderes preparan el desarrollo
de capacidades personales.

· Los líderes aprenden
rápidamente y también animan a otros a aprender
rápido.

Los buenos líderes:

1. No limitan una organización como lo hacen
otros. (Ley de la tapa)

2. Tienen mayor influencia que otros. (Ley de la
influencia)

3. Valoran el proceso de desarrollo del
personal más de lo que hacen otros. (Ley del
proceso)

4. Preparan al equipo para el viaje mejor
de lo que lo hacen otros. (Ley de la
navegación)

5. Se comunican más eficazmente de lo que hacen
otros. (Ley de E. F. Hutton)

6. Crean ímpetu e incitan al equipo
a subir a niveles superiores en mejor forma de lo que hacen
otros. (Ley de gran ímpetu)

7. Se colocan en un fundamento de confianza
que es más sólido que el de otros. (Ley del terreno
sólido)

8. Cuentan con mayor respeto del que reciben otros. (Ley
del respeto)

9. Trabajan en asuntos del liderazgo antes que otros.
(Ley de la intuición)

10.Atraen más líderes que otros. (Ley del
magnetismo)

11.Se conectan con las personas mejor de lo que hacen
otros. (Ley de la conexión)

12.Se rodean de personas claves más
fuerte de lo que hacen otros. (Ley del círculo
íntimo)

13.Reproducen más líderes de lo que hacen
otros. (Ley de reproducción)

14.Fortalecen a los miembros del equipo
más de lo que hacen otros. (Ley del
fortalecimiento)

15.Gana con equipos más que otros. (Ley de la
victoria)

16.Se venden a sí mismos y venden su
visión a un mayor grado que otros. (Ley de la
aceptación)

17.Establecen prioridades de modo más eficaz que
otros. (Ley de las prioridades)

18.Entienden el tiempo y lo usan más eficazmente
que otros. (Ley del tiempo)

19.Renuncian a sus agendas personales más que
otros. (Ley del sacrificio)

20.Hacen crecer a más líderes
y organizaciones que otros. (Ley del crecimiento
explosivo)

21.Dejan un legado que perdura más que los de
otros. (Ley del legado)

CAMBIEMOS LOS MITOS SOBRE LAS
MESAS

El verdadero liderazgo del equipo generalmente es
compartido. (pág. 221)

A la primera la llamo el mito de la cabecera de la
mesa. Esta es la idea de que en un equipo particular, una
persona siempre está a cargo en cada situación.
(pag. 221)

Es la idea de que este individuo particular ocupa de
modo permanente la "cabecera de la mesa" en la
organización y que todos los demás siempre tienen
un papel subordinado a él. (pág. 222)

Es falsa la idea de que una persona siempre está
llevando a cabo toda la dirección. La misma persona no
siempre debe dirigir el equipo en toda situación. El
desafío del momento a menudo determina al líder
para ese reto, porque cada persona en el equipo tiene fortalezas
que entran en juego. (pág. 223)

La otra falsa idea acerca del liderazgo se va al otro
extremo. La llamo el mito de la mesa redonda. Esta es la
creencia de que todos en el equipo son iguales, que todas las
opiniones valen lo mismo y que un equipo puede funcionar sin
liderazgo.

Eso tampoco es cierto. Un equipo que trata de funcionar
como una democracia no logra hacer nada. (pág.
224)

Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es
igual. La persona con mayor experiencia, capacidad y
productividad en un campo dado es más importante para el
equipo en ese campo. (pág. 224)

Cuando se trata de liderar el equipo, alguien debe dar
un paso adelante. (pág. 224)

En esencia el liderazgo es como una ventaja continua
para el equipo. Los líderes ven más lejos que sus
compañeros de equipo. Ven las cosas más
rápidamente que ellos. Saben lo que va a suceder y pueden
anticiparlo. En consecuencia, hacen que el equipo se mueva con
antelación en la dirección adecuada, y por lo tanto
que se encuentre en posición de ganar. (pág.
224)

Si usted quiere triunfar y mantenerse en victoria por
mucho tiempo, entrene jugadores del equipo para que se conviertan
en mejores líderes. (pág. 224)

Mientras más fuerte sea el liderazgo del equipo,
más grande es su potencial de triunfo. (pág.
229)

16. LA LEY DE LA
MORAL ALTA

Nada duele cuando se está
ganando

"Cada vez que usted gana nace de nuevo; cuando pierde
muere un poco". Es irónico, pero si usted juega lastimado
puede poner al equipo en posición de ganar. Y si gana,
nada duele. (pág. 235)

1. La moral alta es el gran
exagerador

Cuando el equipo como un todo es positivo, y todos los
jugadores se sienten bien consigo mismos, todo parece
bien. La preparación parece ser más suave. Toda
división prece desaparecer. (pág. 236)

2. La moral alta es el gran elevador

El equipo se enfoca en su potencial, no en sus
problemas. Sus miembros se vuelven más comprometidos. Y
todo el mundo encuentra más fácil ser
desinteresado. Cuando se está perdiendo todo duele.
(pág. 237)

3. La moral alta es el gran
energizador

Ninguna montaña parece alta. Ningún
proyecto parece demasiado difícil. Ninguna carrera parece
muy larga. Su entusiamo se levanta junto con su energía, y
el equipo empieza a desarrollar un ímpetu que es casi
imparable. (pág. 237)

4. La moral alta es la gran
eliminatoria

No importa cuán grandes sean los problemas, estos
sencillamente parecen desaparecer. (pág. 237)

5. La moral alta es el gran
emancipador

Una de las otras cosas que la moral alta hace por el
equipo es liberarlo. (pág. 237)

LAS CUATRO ETAPAS DE LA MORAL

La moral alta es grandiosa para el equipo. ¿De
qué manera se logra? Déjeme decírselo. Si
usted es un jugador, entonces debe: 1) tener buena actitud, 2)
siempre dar lo mejor de sí, y 3) apoyar a la gente en el
equipo, tanto a jugadores como a líderes. Si usted tiene
poca influencia, entonces ejérzala modelando excelencia.
(pág. 238)

Etapa 1: Moral escasa, el líder debe hacer
todo

No hay nada más desagradable que estar en un
equipo cuando nadie quiere estar en él. Si usted se
encuentra en tal clase de situación, entonces haga lo
siguiente:

· Investigue la situación. Poner
atención a lo que el equipo está haciendo
mal.

· Inspire confianza. Muestre a las
personas que usted cree en usted mismo y en ellas.

· Produzca energía. El deseo de
cambiar sin la energía para hacerlo frustra a las
personas.

· Transmita esperanza. Napoleón
Bonaparte dijo: "Los líderes son distribuidores de
esperanza"

Etapa 2: Moral baja, el líder debe hacer cosas
productivas (págs. 238-239)

Cualquier movimiento es al principio una gran victoria.
Pero para crear moral positiva usted debe adquirir alguna
velocidad. Debe ser productivo. ¡Después de todo
usted no puede dirigir un auto estacionado! Para lograr que el
equipo se mueva:

· Modele una conducta que tenga gran
rendimiento. Los individuos hacen lo que ven hacer. La mejor
manera de que aprendan lo que usted espera de ellos es que usted
mismo lo haga. (pág. 239)

· Desarrolle relaciones con personas de
potencial. Usted necesita jugadores que produzcan. Los
lideres llegan al corazón antes de pedir una mano. Por eso
usted debe comenzar por forjar relaciones.

· Consiga pequeñas victorias y hable
de ellas con sus compañeros de equipo.

· Comunique la visión.

4. Etapa Moral moderada, el líder debe hacer
cosas difíciles

Pero lo que importa es a dónde va. Para cambiar
desde simplemente mover el equipo a movelo en la
dirección correcta, usted debe comenzar a hacer las
cosas difíciles que ayudan al equipo a mejorar y a
desarrollar alta moral. Eso incluye:

· Crear cambios que hagan mejor al
equipo

· Recibir la adopción de los miembros
del equipo. El equipo debe adoptarlo a usted como
líder, abrazar los valores y la misión del grupo, y
alinearse con sus expectativas. Si usted logra hacerlo
podrá llevar el equipo a donde debe ir.

· Comunicar el compromiso. Si usted ha
demostrado constantemente gran competencia, buen carácter
y firme compromiso, ya ha colocado la base para que su gente
adopte.

· Desarrollar y capacitar a los miembros para
el triunfo.

Etapa 4: Moral alta, el líder debe hacer pocas
cosas

· Mantenga al equipo enfocado y en
curso. Mientras más lejos intente ir, más
grande es el impacto de un error en la
dirección.

· Comunique los triunfos.

· Elimine lo que dañe la moral.
Los líderes ven antes que otros, de modo que necesitan
proteger al equipo de las cosas que lo pueden
perjudicar.

· Deje que otros líderes
dirijan.

Cuando usted lo hace bien, se siente bien;
cuando usted se siente bien, lo hace bien. (pág.
247)

17. LA LEY DE LOS
DIVIDENDOS

Invierta tiempo extra en los
componentes del equipo

Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se
invierten en desarrollar a los miembros de un equipo no lo
cambian de la noche a la mañana, pero siempre dan
dividendos. (pág. 254)

CÓMO INVERTIR EN SU EQUIPO

1. Tomar la decisión de forjar un
equipo

Decidir que las personas en el equipo son dignas de
desarrollo es el primer paso en la formación de un mejor
equipo. Eso exige compromiso. (pág. 255)

2. Preparar el mejor grupo posible

Mientras mejor sea la gente en el equipo, mejor es el
potencial. (pág. 254)

3. Pagar el precio para desarrollar el
equipo

Esto asegura el crecimiento del equipo. Desarrollar su
equipo le costará. Usted deberá dedicar tiempo que
podría usar para productividad personal. Tendrá que
gastar dinero que podría usar para beneficio personal. Y a
veces deberá hacer a un lado su agenda personal. Sin
embargo, el beneficio para los individuos, y para el equipo, vale
la pena. Todo lo que usted da es una inversión.
(pág. 255)

4. Hacer cosas juntos como equipo

Esto da sensación de comunidad al equipo.
"Aún cuando usted haya jugado el partido de su vida, es la
sensación de trabajar en equipo lo que recordará.
Usted olvidará las jugads, los lanzamientos y el marcador,
pero nunca olvidará a sus compañeros de equipo"
(pág. 256)

La única manera de desarrollar comunidad y
cohesión entre sus compañeros de equipo es
reuniéndose con ellos, no solamente en un ambiente
profesional sino también personal. (pág.
256)

5. Fortalecer a los miembros del equipo con
responsabilidad y autoridad

Cualquier equipo que quiere que las personas suban a un
nivel superior de rendimiento, y niveles superiores de liderazgo,
debe darle a sus miembros tanto autoridad como responsabilidad.
Si usted es un líder de su equipo, no proteja su
posición ni acapare su poder. Entréguelo. Ese es el
único modo de fortalecer a su equipo. (pág.
256)

6. Dar crédito al equipo por el
éxito

Y si usted es el líder,
échese la responsabilidad pero no el crédito.
Hágalo y su equipo siempre peleará por
usted.

7. Velar porque la inversión en el equipo
valga la pena

Lo más importante que usted quiere ver es
progreso.

8. Dejar de invertir en jugadores que no
crecen

Una de las experiencias más difíciles para
cualquier equipo es dejar a un compañero detrás.
Sin embargo, por el bien de sus compañeros de equipo, eso
es lo que usted debe hacer si alguien en su equipo se niega a
crecer o a cambiar. Deja de pasar su tiempo intentando invertir
en alguien que no quiere o no puede hacer que el equipo mejore.
(pág. 257-258)

9. Crear nuevas oportunidades para el
equipo

No existe inversión más
grandiosa que usted pueda hacer en un equipo que darle nuevas
oportunidades. (pág. 258)

10.Dar al equipo la mejor oportunidad posible para
triunfar

James E. Hunton dice: "Juntarse en un
comienzo. Mantenerse juntos es progreso. Trabajar juntos es un
éxito" (pág. 258)

Rex Murphy dijo: "Donde hay una voluntad
hay un camino; donde hay un equipo hay más de un
camino"

¿Está rindiendo beneficios la
inversión que el equipo ha hecho en usted?

Autor:

Sebastian Cardona